拜訪三菱

psb

過程與結果之爭

我對這兩者的態度再次產生變化。做事情要結果,結果很重要,沒有達到目的的過程是壹種浪費。然而缺乏過程管理的工作,即使有很好的結果,卻容易陷入個人英雄主義的圈套。況且,優秀的過程管理,將對工作成果形成有力支撐。

工作是人來做的,但不是由特定的人來做的。理想的狀態是,任何職位的擇人標準,並不是競聘者有多高的才華,多好的素養,只是因為他夠努力。這樣未免有些殘酷,因為從某種意義上說是剝奪了個人的主觀能動性,將其視為機器。但是要做到優秀的管理,必須將工作中人的因素降到最低,通過外界的規範、流程等,將我們所要求的個人素質能力,轉換為優秀管理制度下的自然發生。

譬如公司節能,傳統的宣傳、獎懲制度等,收效甚微,主要由員工主觀意願決定。而三菱將每盞電燈的拉線開關,拉長到每個員工的辦公桌上,拉線上有壹張員工自己微笑的照片,於是隨手關燈這件事,成為員工的習慣。這樣即使有的員工責任心不強,也可以通過管理方式對其進行彌補。於是三菱去年贏得了亞洲節能獎。

理想狀態下,工作績效的提升,不是因為某人在職,而是管理方法上的提升。否則這人離職或者調動,則績效又被打回原型。

關於管理我們做了什麽
半年述職時有同事提問,既然妳的角色是個管理者,就該減少去做具體化的工作。

我想我做過的工作大概分三種:

小公司小事情:在小公司做很多事情,職能模糊,權限巨大。雖然經歷豐富但是缺乏規章,也就是事情做了很多,但是用的是遊擊隊的方法。

大公司小事情:在大公司定崗定職能,工作流水線上的壹份子,用集團軍的方式做事情,只懂打槍,缺乏對戰役的整體把握。

小公司大事情:在大公司旗下子公司,用遊擊隊的配備去打集團軍的戰役,失去遊擊隊的靈活,又沒有集團軍應有的實力。

我們在學習通用、三井這些世界級的企業,但是可能只學到皮毛,或者虛有其表。公司在規模化擴張,卻看似仍是簡單的擴大再生產。整體的指揮、調度、協調和管控,仍局限於形式。各子公司之間往往還是單打獨鬥,同時還要照顧集團形式化的管理要求。

我們做各種報表,卻不加以分析,或者只瀏覽結果,卻不能提出建設性意見。報表不等於管理,報表得出的結論也不等於管理,管理是指管理者根據報表或其他信息,提出了意見,作出了改善,並且改善結果在下次報表中能得到體現。管理者不壹定是每個職能部門的專家,但是壹定是壹個明事理,會思考,有強烈改良意願的維新派。

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