一些思考: 業務中台到底是什麼鬼

今年在一個TL的閉門會議上, 談到承載當前部門業務的一個產品平台, 大家集中吐槽, 炮火越演越烈, 甚至有人說出"反人類"這種字眼. 我完全理解大家的感受, 也不覺得這裡面有誇大的成分, 因為我作為終端用戶, 本身也是這個產品, 也包括一些其他橫向產品的受害者.

直到在場有個產品的TL出來圓場: “大家覺得這個產品有問題我完全理解, 但這是站在具體一個業務方的角度, 如果站在XX或者XX(集團知名大佬)的層面, 他們思考的更多是怎麼讓一個產品可以適用更多的業務場景, 從而提高研發效能".

乍一聽不覺得有問題, 畢竟集團這麼大, 需要整盤考慮, 但是從我們這一個業務線的痛苦來看, 結果肯定是很糟的, 甚至大家認為阻礙了業務的發展. 這過程中當然可能有很多原因, 盲猜內部產品賽馬, 導入, 產品技術和業務方人員不斷流動, 等等.

阿里可以說是中台文化的始作俑者. 任何業務在推進時, 產品技術首先想的是可以沉澱什麼, 哪些可以複用到其他業務上, 歸根到底公司的運營扎根在平台模式無法自拔. 在早些年大家瘋狂增長的年代這套打法或許是有效的, 但是在這兩年競爭愈發慘烈, 市場不斷下沉, 分化的情況下, 我覺得還想找一套"放之四海而皆准"的東西, 有些太天真了, 或是偷懶行為. 因為現實就是, 即便有一個強大無比的中台產品, 在導入具體業務時上面那些管理的難點也很難消除. 看看中國過去有多少公司導入SAP失敗的案例就知道了. 外部產品會存在的問題, 內部產品也同樣會遇到, 因為很少有業務幸運到從MRD開始有自己量身定做的東西.

每次PPT裡看到技術大圖我是真心的一臉懵逼, 完全get不到這個大圖跟眼下具體的業務有多少關聯度. 我的業務更多是面向C端的運營, 我猜想在這套中台體系上長出來的上游產品也會有同樣的問題, 因為現在這個時代無論B端還是C端的需求都是非常diversified.

過去半年一直收到獵頭來電, 字節要建物流中台, 想必整個行業都是如此. 其實互聯網行業的業務邏輯, 跟傳統製造業供應鏈並沒有什麼不同, 所謂中台前台, 還有更多"假大空"的詞彙, 只不過是互聯網語言對傳統供應鏈概念的表述.

以傳統公司來說, 供應鏈能力可以提供市場競爭力, 但是不會是業務的驅動力. 現在大多數互聯網公司都在講"大中台, 小前台", 說白了還是根深蒂固的平台思維, 畢竟做平台就如同開賭局坐莊一樣, 是個極輕的運營模式, 低風險高收益.

公司究竟靠什麼驅動, 產品, 技術, 還是運營? 這些只是個幌子而已, 都離不開背後的商業邏輯才能產生價值. 就我的視野所能觸及的範圍, 過於強調中台往往會導致前後台商業邏輯的背離.

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